Японский опыт управления персоналом

 

Наряду с американскими системами, на которых базируются формирование, развитие и управление персоналом, а также организация работы с резервом, остановимся на японской практике. На рис. 1. приведена концептуальная схема японской системы управления, которая определяет направления кадровой политики и организации кадровой работы в японских корпорациях и фирмах, для того чтобы добиваться качественно новых результатов, большей отдачи от каждого руководителя.

  image005

Рис. 1. Концептуальная схема японской системы управления

Личность функционирования японской системы заключается в том, что она создается в рамках действующей структуры и гибкой системы групповой ответственности, горизонтальных связей и стилей функционирует в рамках существующих организационных рамок. Ставится задача обеспечения тесных рабочих связей между руководителями различного уровня в рамках фирмы путем:

широкой сети консультативных и других органов, позволяющих вести подготовку и принимать решение (по некоторым оценкам, каждый управляющий в японской компании принимает участие в работе 60-80 формальных и неформальных рабочих групп, тесно сотрудничают между собой);

специально разработанной и постоянно действующей системы перемещения руководителей на различные должности внутри фирмы для выработки у них универсализма;

постоянного прогресса повышения квалификации кадров в рамках различных семинаров, рабочих групп и т.п., в который включаются представители различных функциональных служб и уровней управления.

Стиль управления компании влияет на формирование организационной структуры. Так, в автомобилестроении Японии мастер подчинен руководителю предприятия, а в США над ним еще три дополнительных уровне руководителей: в фирме "Форд", например, между рабочим и председателем совета директоров 11 уровней, а в фирме "Тойота" — 6.

Основная причина успехов японской экономики кроется в методах управления. Используются главным образом две группы методов: "канбан" ( "точно вовремя") и "комплексное управление качеством" ( "ноль дефектов"), согласно которым и строится работа с персоналом, ведутся его, подбор и формирование резерва.

В отличие от методов, применяемых американскими фирмами (эффективные системы заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестация служащих), японские корпорации в большей степени используют преданность компании, служит. Достигается это путем отождествления интересов служащих с интересами корпораций, создает здоровую моральную обстановку в коллективах и позволяет повысить эффективность их работы. Кроме того, значительное место отводится системе пожизненного найма рабочих и служащих, системе учета трудового стажа и связанной с ней заработной плате, активному общению и поощрению частиц и прямых связей, продвижению и ротации кадров, упора на обучение работников. ключевой идеей системы является уважение к людям. В Японии и высшие должностные лица, и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. И те и другие организационные решения (система льгот, премии при получении компанией большой прибыли, оплата большей части больничных расходов, продажа и сдача в аренду жилых домов работникам по более низкой цене, ссуды на покупку жилых домов по более низкому проценту, (около 4 — 6%) чем у коммерческих банков) позволяют, обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях крупных иерархически организованных систем и, главное не допустить апатии и безответственности.

Нормой является трудовая ротация (ротация должностей). Как правило, служащие переводятся с одной работы на другую раз в 5 лет. Иногда ротация происходит в той же рабочей группе, но для кандидата на руководящую должность характерен перевод на другой вид работы.